Passion on WORK

前一陣子在中時電子報上看到一則關於公司團康的報導，
讓我聯想到每年底負責訓練的HR就要開始編預算、找尋合適廠商、開始做明年的訓練規劃，
其中有一部分預算是要做teambuilding。
 

在我還沒進入外商前，teambuilding是個很陌生的名詞，
後來也開始加入規劃teambuilding的行列，
開始編列年度預算&規劃時間讓員工參加，
但我辦了幾次後發現，
不論是在外面3天2夜的溯溪活動或是在室內的集體活動，
每每在活動結束後，這些事前事後的規劃和安排和費用，
好像在活動結束的幾天就隨著時間都蒸發了。

為什麼呢？

我也問自己好幾次，
為什麼活動結束的當下，學員們和講師有很好的互動，課後講評也很幾近滿分
但事後卻不一定對員工的工作有太大的影響與改變。

為什麼呢？

我反覆反覆的想著，
後來我實際去了解員工的工作狀況，
發現活動後員工的工作沒有改變、主管的觀念沒有改變，大家只是將活動當成一天、兩天的活動，只把teambuilding當成團康或是員工旅遊。

為什麼呢？

其實不難理解，就像是我們學英文一樣；
如果沒有時時去練習英文，那麼文法和單字是不可能會活用的。
很可惜的是在一個大的組織下，teambuilding變成一種吸引員工的團康活動或福利。

如果沒有了解teambuilding背後舉辦的意義，
導致員工和主管在活動後都無感，HR辦的也無力，公司花的一大筆費用沒有產生任何效益也很無辜。

如果想把活動變得有意義，建議可以給予有一個方向，不是一個是一個遠大的夢想，
而是與公司價值連結的簡單又扼要的方向。

舉例來說假設今年的活動主題是"領導力"，
則每次的teambuilding可以規劃為年度的重要發展活動，讓teambuilding是一個工具，
將teabuilding放在所有公司活動的一環，而且是重要的驅動，簡單來說有點像是"洗腦"活動，這樣講好像不太好聽，但公司的文化驅動有時就是這麼單純，只是大家都把它複雜化了。

回到主題，
洗腦就是讓這個溝通的主題一直出現在公司的所有活動裡面：像是月會、主管會議、部門會議、員工餐廳、佈告欄等等，讓員工與主管一直不斷的加深對於"領導力"這個主題的想像和認識，
teambuilding前，就讓員工&主管們大概知道今年的強調方向；
teambuilding後，再讓員工的工作上可以持續加強"領導力"的概念，
最後年末，HR可以再去調查員工&主管們對於"領導力"的看法和工作上的轉變，我想這會比舉辦年度一次性的活動要有意義許多。

附註：建議事前要讓員工和主管一起集思廣益，員工與主管們將自己平常在工作上需要加強的地方提出，再一起想出今年teambuilding的訓練題目，
最後HR與總經理可以根據這些訊息去決定當年度要主打的管理方向，
如此員工&主管們的參與度會提高，課後的效果也會比較顯著。